LINKEDIN Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES 2.0

Si tuviera que definir a Linkedin en pocas palabras les diría que es una red social para profesionales y organizaciones con un enorme potencial de marketing. Representa una importante plataforma para generar links y ganar más visibilidad de marca, sea personal o corporativa.

Linkedin es una de las redes sociales con mayor crecimiento en Perú depués de Facebook. ¿Y eso por qué? Linkedin no sólo sirve para conocer la hoja de vida de sus miembros y por consecuencia un bocadillo para las consultoras que reclutan personal, especialmente "head hunters"; esta red social está cobrando una una nueva dimensión que más allá de la promoción profesional; se está convirtiendo en un elemento estratégico de promoción empresarial.

El mundo 2.0 está fundamentado en el relacionamiento y si pretendemos vender, tenemos que dejarnos ver. El social media a partir de Linkedin nos permite articular plataformas de comunicación directas muy potentes y efectivas, incluso para una realidad como la peruana donde estrategias de este tipo paradójicamente todavía no van a la par con el nivel de penetración de usuarios que forman parte de esta red social.

Un primer paso para sacarle provecho a Linkedin es crear grupos de interés luego de haber creado su perfil. Estos grupos de interés deben estar directamente relacionados con su público objetivo y modelo de negocio. Un aspecto importante en las redes sociales es que estas ofrecen potentes herramientas para medir la cantidad de personas interesadas en los mensajes emitidos así como conocer el perfil de las mismas con el plus de generar nexos colaborativos que las integren a nuestras estrategias empresariales.

Cada vez son más las empresas de todo giro y tamaño que participan en Facebook, es un buen principio, pero no es suficiente; es muy importante planear una pauta donde nos integre con Twitter y Linkedin. El social media tiene que obedecer a un estrategia estructurada e integrada al modelo de negocuio de la empresa y no debe limitarse a buscar fans en Facebook. Cada seguidor debe formar parte de la cadena de valor de nuestro negocio y bajo esa premisa debemos integrarlos. Una estrategia de social media bien formulada y sobre todo correctamente gestionada fortalece la promesa de la empresa y logra resultados con alta rentabilidad.

¿Cómo empezar? Aquí comparto los tips iniciales:

• Cree y mantenga su perfil 100% completo.
• Personaliza los enlaces hacia su Web y/o Blog.
• Promocione el Feed de su Blog.
• Aumente constantemente su red de contactos.
• Promociona eventos de interés entre tu red de contactos.
• Integra de manera activa grupos temáticos específicos.
• Solicite y haga recomendaciones dentro de su red de contactos.
• Contesta preguntas de manera sólida y profesional.
• Actualice su estado cuando sea necesario.
• Cree y desarrolle campañas publicitarias.

Y para que mis recomendaciones no queden en un ejercicio teórico, les agradeceré tener presente lo siguiente: Si este artículo le fue de utilidad, una vez creado su perfil en Linkedin e integrado a su Facebook y Tiwtter considere la opción de compartirlo.

EL BOOM DEL MARKETING MÓVIL

Con el impresionante crecimiento del uso de los smartphones y las tablets, el marketing móvil se ha convertido en una gran oportunidad para las marcas. Ya sea en forma de m.webs, apps, el poder del GPS o códigos QR, el marketing móvil va camino de convertirse en un “must” para los anunciantes.

El marketing móvil es la actividad dedicada al diseño, implantación y ejecución de acciones tácticas de marketing realizadas a través de dispositivos móviles.

Cuando salgo de casa hay dos cosas que siempre llevo conmigo, el beso de mi amada esposa  y mi smartphone. Comunicarse desde el móvil ya no es limitativo a llamadas telefónicas; e-mails, navegar por Internet, interactuar con apps o redes sociales, es ahora de uso cotidiano enriqueciendo el significado del marketing móvil.

Estos nuevos usos llevan a la aparición de nuevas técnicas publicitarias a través del móvil. Estas tendencias llevan a la generalización de nuevas funcionalidades publicitarias trade y dirigidas al consumidor final. El hecho de tratarse de un medio poco saturado y tremendamente selectivo es lo que invita a las empresas a confiar cada vez más en el marketing móvil como herramienta publicitaria. Además no es invasivo ya que con el marketing móvil el consumidor tiene el poder de decidir en qué momento recibe información que considera relevante y el hecho de acceder en el momento que desee, lo hace más permeable a la comunicación. Lo cual convierte a este medio en un instrumento de gran poder para el desarrollo de estrategias de fidelización y desarrollo comercial.

Para experimentar el poder del marketing móvil, la empresa HUBSPOT publicó recientemente una infografía con las 17 “erres” de esta fórmula promocional:

Review (Análisis): ¿Qué porcentaje de los visitantes de la web de la marca accede a la página a través de dispositivos móviles?

Relevant (Relevante): En el marketing móvil, el mensaje tiene que ser siempre relevante para el cliente. De lo contrario, éste no tendrá inconveniente en hacer caso omiso a los mensajes de la marca.

Request (Pedir): Es conveniente solicitar el feedback del cliente a través de emails o mensajes de texto con links a encuestas online.

Recruit (Reclutar): Los concursos y los incentivos sirven incrementar el número de suscripciones.

Register (Registrar): Al cliente hay que ponérselo fácil y ofrecerle seguridad a la hora de formalizar una suscripción. Es necesario informarle de la manera en la que la marca utilizará sus datos.

Rate (Valorar): La marca debe valorar la utilidad de sus campañas móviles para el cliente.

Regional: Una buena manera de añadir valor al marketing móvil son los mensajes basados en la geolocalización del usuario.

Remind (Recordar): Enviar recordatorios al cliente sobre determinadas acciones temporales es una buena manera de conectar con el cliente a través del marketing móvil.

Respect (Respeto): En el marketing móvil, como en otras fórmulas de marketing, no hay que bombardear al cliente. Hay que respetar la frecuencia de uso de los dispositivos de telefonía móvil.

Return (Retorno): Los dispositivos móviles son especialmente útiles para devolver al cliente el feedback con la marca.

Respond (Reponder): Las preguntas formuladas por el cliente en forma de mensaje de texto son tan importantes como una llamada telefónica y deben ser, por lo tanto, respondidas en tiempo real.

Record (Registro): Hay que registrar las necesidades y las quejas del cliente y responderlas de manera adecuada.

Responsible (Responsable): Las campañas móviles responsables tienen en cuenta las características del público objetivo al que se dirigen.

Referral (Referencia): Para lograr que el cliente hable a sus amigos y conocidos de la marca, es recomendables ofrecerle de vez en cuando incentivos.

Rely (Confiar): Para el desarrollo de campañas móviles, las marcas deben utilizar software lo suficientemente confiable.

Reality (Realidad): Hay que adaptar las acciones de marketing móvil a la manera en que la audiencia utiliza realmente la tecnología.

Rapid (Rápido): El marketing móvil precisa métricas frecuentes y una evolución rápida.

El consumidor está permanentemente conectado a los contenidos a través de un mundo cada vez más importante de apps, redes sociales, juegos, servicios y tiendas online.

El GPS y los códigos QR cobran gran relevancia para el desarrollo de estrategias de marketing móvil. Las empresas tienen la oportunidad, si el consumidor da su permiso para conocer su ubicación, de ajustar la oferta a su posible demanda. Se llega así a la base de la compra por impulso: saber que está viendo o próximo a ver nuestro potencial consumidor para enviar el estímulo.

Las empresas peruanas pueden acceder a consultoria y soluciones de marketing móvil visitando www.conceptoaccion.com

CALIDAD VERSUS INNOVACIÓN

La alta competitividad y la exigencia de los clientes en las últimas décadas han obligado a las empresas de todo el mundo a elevar la calidad de sus productos y procesos y, para lograrlo, éstas se han apoyado en modelos de administración de calidad, normas y estándares para facilitar el control y mejora continua de sus operaciones.

Sin embargo, la ventaja competitiva hoy en día se encuentra principalmente en la habilidad que tienen las organizaciones de aplicar su conocimiento y experiencia en el desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios. La calidad sigue siendo importante en las empresas, pero ya no es el factor clave de diferenciación, puesto que se ha convertido en un atributo que todas las empresas deben tener si quieren permanecer en el mercado.

Si partimos de la premisa que la innovación es el uso de conocimiento tecnológico y de mercado que utiliza una empresa o persona para ofrecer un nuevo producto o servicio a sus clientes. La innovación debe ser algo nuevo; pero no necesariamente un producto, puede ser también un cambio fundamental en alguna práctica o proceso.

En contraste con la mejora continua la cual representa mejoras graduales o cambios incrementales en un proceso, la innovación se refiere a un cambio radical en al menos una de las características del producto, proceso o servicio. Más aún, de acuerdo con algunos autores la calidad y mejora continua no apoyan la innovación:

Kulwiec y Peters consideran que el incrementalismo es el enemigo de la innovación por lo que la mejora continua no es el camino hacia la diferenciación y el éxito comercial.

Harari, por su parte, menciona que la administración por calidad total (TQM) fomenta la estandarización de procesos y, por lo tanto, dificulta la innovación. La obsesión de lograr rutinas de trabajo de cero defectos puede provocar que el desarrollo de nuevos productos o servicios sea más lento, ya que la innovación requiere motivar a la gente a tomar riesgos y tolerar errores.

Nyström afirma que el proceso de innovación requiere flexibilidad, diversidad y diferenciación para generar y desarrollar nuevas ideas. Por lo tanto, los procesos de calidad basados en la estandarización dificultan la innovación al limitar la flexibilidad.

Según Giäver, la mejora continua se basa en un aprendizaje explotador (que busca explotar el conocimiento o experiencias pasadas), y la innovación se basa en el aprendizaje explorador (que busca explorar conocimiento nuevo). Por lo tanto, la mejora continua no es la base para la innovación.

Por otro lado, el no incluir a la innovación en los procesos de planeación estratégica de las empresas, además del enfoque diario hacia atender las necesidades de los clientes, provoca que no se tenga una administración de la innovación adecuada y proactiva.

Al analizar la ejecución en innovación de empresas con buena ejecución en calidad enfocada a la innovación. Se aprecia que para lograr excelentes resultados de negocio con relación a la ejecución, clientes, personal y sociedad, se requieren liderazgo, asociaciones, recursos y procesos específicos.

En nuestro país observamos que la mayor parte de las empresas que demuestran una buena ejecución en calidad cuentan con una pobre ejecución en innovación. Dichas organizaciones no planean las actividades de innovación, no asignan suficientes recursos para ello, no tienen una estructura organizacional adecuada ni cuentan con un modelo o esquema que guíe a las personas en las actividades enfocadas al desarrollo.

En algunas empresas a pesar de existir un sistema de calidad muy robusto, cuentan con procesos de planeación estratégica que incluye la creación de nuevos productos y servicios. Aunque estas empresas toman muy en cuenta las necesidades de los clientes actuales para la modificación de productos y cuentan con procedimientos para ello, también buscan anticiparse al mercado mediante análisis de oportunidades y posicionamiento competitivo. Toman riesgos y llevan a cabo actividades de desarrollo, que en el futuro serán mejoradas para capitalizar varias áreas de oportunidad en la administración de sus procesos de innovación.

Los procesos de calidad y mejora continua utilizados con una visión estrecha obstaculizan los procesos de innovación. Las empresas que dedican todos sus esfuerzos a satisfacer las necesidades actuales de sus clientes y se obsesionan con lograr la perfección en todas las tareas que realizan tienen dificultad para ser innovadoras.

Las empresas deben aprender a trabajar tanto en el ámbito de la calidad como en el de la innovación, ya que no sólo es importante la calidad de los productos y procesos actuales, sino que es de gran importancia desarrollar nuevos productos, procesos o servicios mediante una cultura basada en generar ideas, tomar riesgos y aceptar errores. Tal como sucedió en las décadas pasadas con la transformación de empresas hacia una cultura enfocada a la calidad, contar con un modelo que guíe este quehacer innovador también podría resultar muy efectivo.

LA FRANELA ROJA

Hace dos días necesitaba la franela roja que hay en mi casa porque tenía que pasársela a un mueble donde vi algo de polvo. Como sé que siempre está en la lavandería fui en su búsqueda. Vi sobre la escalera que tenemos en la casa, donde se ponen las franelas, y resulta que no estaba. Pregunté a todos en casa si la habían visto y nadie la había visto, menos cogido. Busqué encima de la lavadora, encima de la secadora, debajo del lavadero, en el jardín, en la sala, en el segundo piso y no estaba. Me pregunté: ¿habré buscado bien? No, volveré a ver en el patio…” y definitivamente, no estaba. Entonces dije: “que raro… ¿Dónde podrá estar si nadie la ha cogido?”.

Hoy, por la mañana, cuando llenaba un balde con agua para lavar mi auto, no sé como volteo y veo detrás de la escalera la bendita franela. Así es, la misma que estuve buscando hace dos días. No lo podía creer, había buscado por toda la casa y resulta que estaba detrás de la escalera. Qué había sucedido? Sucedió que alguien la había colocado encima de la escalera y se había resbalado, por eso no estaba colgada, sino que se había resbalado a la parte posterior.

Muchas veces sucede lo mismo en la vida real. Buscamos soluciones por todos lados sin meditar con tranquilidad y sobretodo, con mucha paciencia, el origen y posibles consecuencias de un problema. Muchas veces gastamos tiempo, invertimos y hasta perdemos dinero buscando alguna solución a determinado problema. Lo peor de todo, perdemos oportunidades.

Si bien es cierto, cada problema merece un análisis y un plan de acción particular en función a su magnitud, entorno y posible impacto entre otros factores, no siempre su solución se halla gracias a excesiva inversión en todo sentido; tiempo destinado, personas dedicadas, cobertura sobre la búsqueda de su solución, etc. Ahora, no sólo los problemas merecen un plan de acción sino también nuevos retos, nuevos objetivos y metas. Comercialmente hablando, por ejemplo, hay películas muy exitosas que con gran inversión obtienen grandes ingresos, millonarios por supuesto. Hay otras que con muy poca inversión obtienen igual o más ganancias, hasta en menor tiempo lo que las hace más rentables. Porque no es lo mismo ganar un millón en un año que ganarlo en un día. Si tienes dudas de lo que asevero, averigua sobre el presupuesto de la película de terror o suspenso (parte III) que está de moda y también averigua cuanto obtuvo de ingresos en sus primeros días.

Definitivamente, las soluciones ameritan utilización de recursos, pero bien destinados en proporción y estratégicamente utilizados se pueden lograr grandes cosas, se pueden lograr los objetivos y metas trazadas. El marketing y la publicidad son algunas de varias herramientas las cuales, como mencionaba antes, estratégicamente aplicadas, destinando los recursos necesarios sin incurrir en una excesiva inversión pueden dar grandes resultados, ya sea en el corto, mediano o largo plazo, ello depende del plazo establecido en el plan de acción o en sus distintas etapas. La creatividad y la imaginación son virtudes de las que no todas las personas gozan, pero para eso hay especialistas, para eso está CONCEPTO ACCIÓN MARKETING

Ahora que recuerdo: ¿Dejé la franela en su sitio…?

¡Hasta la próxima!

REDES SOCIALES: POTENTE ARMA COMERCIAL; PELIGROSA AMENAZA SOCIAL

Es innegable que la tecnología y todos sus adelantos han alterado la vida del ser humano en todos sus aspectos. Desde aquel pequeño y redondo reloj despertador que sólo con el botón ubicado en la parte superior recién podías apagarlo, claro, previa levantada de tu cama, a menos que el zapato que tuvieras a la mano te evite dicha fatiga. Hoy en día programas tu TV inteligente para que te despierte, incluso, para que se encienda en el canal que esperas ver a esa hora. Otro sencillo pero perfecto ejemplo, el antiguo teléfono. Aquél aparato con más forma de mascota que el de un equipo tecnológico, con paredes curvas, de tapa cada vez más descascarada y con un disco agujereado el cual utilizabas para lograr comunicarte con otras personas. Hoy en día logras enviar un mensaje de texto con un celular más rápido que lo que demoraba volver el cero de aquel disco a su posición inicial.

Cómo han alterado estos y muchos otros equipos la vida del hombre? Todo se resume al factor tiempo. Claro, podemos mencionar otros factores como accesibilidad, multifuncionalidad, portabilidad, alcance, comodidad, estética, etc., pero si nos enfocamos en el factor tiempo, recibimos y enviamos información en cuestión de segundos, todo se resume a ello. A quién no le gusta estar informado ni bien sucedan los hechos; quién salió elegido presidente, como van mis acciones en la bolsa o saber si el cuerpo encontrado corresponde a la identidad de aquella persona desaparecida mucho tiempo atrás. Hasta ahora sólo me he referido a cambios, pero no he calificado dichos cambios como favorables o desfavorables, por no querer catalogarlos como buenos o malos.

Entremos a analizar las redes sociales, dentro de otro adelanto llamado internet. Podemos publicar y solicitar información importante de forma mucho más rápida, con tiempo de respuesta muchos más efectivo. Por ejemplo, publicitar un negocio, del tipo que sea pero negocio al fin. Para ello, las redes sociales cumplen un papel fundamental, porque lo que todo negocio busca es llegar a su público objetivo, clientes potenciales, y como estas redes son masivas, existe la posibilidad de llegar a muchas personas al mismo tiempo. Ese fue un enfoque comercial. Si lo enfocamos de forma social o personal, podemos contar de nuestro viaje exponiendo las fotos de tan linda experiencia, podemos dar a conocer al mundo o mejor dicho a los contactos del nacimiento de nuestro hijo, tal vez el más importante y bello momento para la gran mayoría en la cual me incluyo, podemos expresarle a la persona que amamos que la amamos, muchas veces sin que esta persona comparta o tenga una red social, increíble pero sucede. De igual forma, toda esta información corre en cuestión de segundos. Para los comercios o negocios, es favorable porque el factor tiempo es fundamental. ¿Hasta qué punto es favorable o desde qué momento es desfavorable para las personas socialmente hablando? ¿Nos hemos puesto a pensar en cuántos momentos juntos hemos perdido por no habernos juntado para contarnos todas estas y otras experiencias? Definitivamente, siempre se darán dichas reuniones pero con los amigos frecuentes, aquél grupo de colegio o universidad ya consolidado como tal, lo cual no es para nada malo, todo lo contrario, es muy bueno y gratificante, porque de tal forma se alimentan esas relaciones de tantos años que en base a cariño y respeto se han convertido en una verdadera e inquebrantable amistad, no de patas, sino de amigos, palabras comúnmente confundidas y que se me acaba de ocurrir comentar, pero en otro blog. No obstante, hay otros amigos con los que pocas veces o casi nunca nos juntamos pero con los que conversamos con alguna frecuencia, inclusive, de los que más sabemos y más saben de nosotros a través de las redes sociales en lugar de juntarnos para compartir una pizza o una cena acompañada de una gaseosa o un buen vino. Acá es donde empiezo a pensar que las redes sociales resultan siendo desfavorables para las personas, porque si bien permiten informar de algún acontecimiento importante, jamás reemplazarán el calor de un abrazo, la ternura de un beso, las carcajadas por un chiste bien contado, pero en vivo pues, no por Internet. En fin, sólo intento hacer prevalecer la importancia de un lazo más que la modernidad de un medio, promover los momentos de una parrilla más que la cantidad de fotos vistas por una laptop, incentivar el abrazo más que el envío de un mensaje de texto.

No pasará mucho tiempo para que ni bien hayas terminado de leer este artículo digas, “… claro, este compadre raja de las redes sociales, pero cómo está haciendo saber su opinión. ¿Acaso no es a través de la tecnología mediante una página Web o un Twiter?...”

Es muy cierto, pero creo que el secreto está en utilizar la tecnología, las redes sociales, para mejorar tu vida o para modernizarla mejor dicho, no para que la reemplace o la domine. Es inevitable hacerla parte de nuestras vidas o hasta de nuestros cuerpos inclusive. ¿Quién no puede andar sin su celular a ninguna parte? No todos, pero si muchos.

Un abrazo, a la distancia…

PERÚ PIERDE DOS POSICIONES EN EL RANKING PARA HACER EMPRESAS Y NEGOCIOS

Perú ha perdido dos posiciones en clima para hacer empresas y negocios. Nuestro país ahora ocupa el puesto 41 de un total de 183 economías del mundo, según el informe Doing Business 2012, elaborado por el Banco Mundial y de la Corporación Financiera Internacional (IFC). El año pasado Perú había liderado en América Latina –como el mejor lugar para crear empresas y hacer negocios- al ocupar el puesto 39, por mejorar el entorno regulatorio. Pero en el presente año ocupa el segundo lugar, detrás de Chile, que se ubica en el escalón 39 del ranking mundial.

En la región nuestra economía supera a Colombia, México, Brasil, Argentina, etc., y en el ámbito mundial le ganamos, incluso, a España, Luxemburgo, Italia y China. El ranking mundial es liderado por Singapur, seguido por Hong Kong,

Nueva Zelanda, Estados Unidos y Dinamarca. Los peores lugares para hacer negocios con: Congo (181), República Centroafricana (182) y Chad (183).

El Doing Business (DB) 2012: ‘Haciendo negocios en un mundo más transparente’ analiza las regulaciones que se aplican a las empresas locales durante su ciclo de vida, incluyendo la creación y el manejo operativo, el comercio transfronterizo, el pago de impuestos y el manejo de quiebras.

El agregado de las clasificaciones globales sobre la facilidad de hacer negocios se basa en 10 indicadores.

PERÚ: ÁREAS DE REGULACIÓN EMPRESARIAL EVALUADAS POR EL BANCO MUNDIAL EN DOING BUSINESS 2012
ÁREA	RANKING
Apertura de empresas	55
Permiso de construcción	101
Obtención de electricidad	82
Registro de la propiedad	22
Acceso al crédito	24
Protección de inversionistas	17
Facilidad para pago de impuestos	85
Facilidad de comercio exterior	56
Cumplimiento de los contratos	111
Cierre de empresas	100

Fuente: Diario Gestión

Pero no miden datos como, por ejemplo, la seguridad, la estabilidad macroeconómica, la corrupción, el nivel de especialización ni la solidez de los sistemas financieros. En el DB 2012 la clasificación sobre la facilidad de hacer negocios se ha incluido por primera vez el indicador “conexiones a la electricidad”.

El año pasado había considerado solo nueve variables (respecto al 2010, excluyó la variable empleo de trabajadores), razón por la cual Perú logró ocupar el lugar 36. Este año tampoco se incluye la variable empleo de trabajadores. Incluyendo “conexiones de electricidad” y ajustando las cifras, el año pasado Perú habría ocupado el puesto 39.

El informe de este año muestra que el Perú ha hecho avances importantes en los procesos para iniciar un negocio más fácil, especialmente para las micro y pequeñas empresas, al eliminar el requisito de depositar el capital inicial en un banco antes del registro.

Asimismo, Perú reforzó las protecciones a los inversores a través de una nueva ley que permite a los accionistas minoritarios solicitar acceso a documentos corporativos no confidenciales. También nuestro país –según el Banco Mundial- facilitó el proceso de pago de impuestos para las empresas, mejorando la declaración electrónica y promoviendo el uso de la opción electrónica entre la mayoría de los contribuyentes.

“Los Gobiernos de América Latina y el Caribe continúan adoptando nuevas tecnologías con el fin de facilitar el día a día de los emprendedores y de las empresas locales”, dijo Augusto López - Claros, director del Departamento de Análisis del Banco Mundial. Cinco de las siete regiones económicas que lograron facilitar el pago de impuestos, incluyendo Perú, lo hicieron mejorando los sistemas electrónicos de declaración y pago. “La actividad económica se ve reforzada con la adopción de reglas que incrementan la eficiencia y la transparencia y que son accesibles a todos”, dijo SylviaSolf, autora del informe.

GERENCIA DE SERVICIOS

Forma parte del proceso estratégico el alinear las expectativas de accionistas, clientes, trabajadores y demás stakeholders, junto con ver como satisfacerles a través de procesos de excelencia que generen valor para todos ellos: ello conlleva reforzar, ajustar o cambiar estructuras, sistemas, símbolos, valores, personas y competencias, reasignando -en consecuencia- las responsabilidades y los recursos requeridos por una prestación de servicios competitiva, productiva y rentable.

También forma parte del proceso lograr que los protagonistas y sus aliados conozcan, comprendan y compartan el planteamiento estratégico y se comprometan en su implementación: esto tiene que ver más con liderar las emociones y los sentimientos de los participantes que con gerenciar los recursos físicos, tecnológicos y financieros.

Por otra parte el proceso estratégico incluye evaluar y regular continuamente la gestión, comparando resultados con metas, determinando a partir de las desviaciones las causas que las generaron: las causas pueden derivar de las acciones llevadas o no a cabo, pero también pueden provenir de inconsistencias estratégicas imputables a la formulación de estrategias o tácticas, la visualización de escenarios, etc. o a una manera incorrecta de observar el mundo o la situación, imputables al observador y su actuar o no actuar o su manera de hacerlo (aprendizaje de doble lazo conducente a acciones de ajuste estratégico mayor, o de simple ensayo y error).

Una de las diferencias fundamentales de la gerencia de prestación de servicios con respecto a la gerencia de producción industrial reside en el muchísimo mayor grado de contacto con el cliente que tiene el prestador de servicios con respecto al productor industrial.

El productor industrial llega al consumidor final de sus productos a través de la red de distribución y comercialización y tiene la posibilidad de acumular inventarios intermedios para amortiguar las oscilaciones de demanda y absorber eventuales problemas de la calidad.

En cambio la prestación de servicios implica bien diferentes grados de contacto con el prestatario, todos ellos implican una relación muy directa con él: de hecho puede ir desde contactos cercanos como en el caso de los prestadores de servicios médicos y cosméticos hasta la "lejanía" de los prestadores de servicios de electricidad o de televisión por cable, sin embargo en cualquiera de ellos el usuario percibe de inmediato casi cualquier problema que afecte al prestador de servicios o a la prestación que efectúa: dada la simultaneidad entre producción y consumo, no pueden haber amortiguadores intermedios que permitan sobrellevar la situación sin efecto directo sobre el servicio prestado al usuario.

De allí entonces la muchísima mayor importancia que tiene la formulación e implementación de la estrategia de prestación de servicios, para asegurar competitivamente una calidad sostenidamente elevada y a satisfacción del cliente, a precios y costos rentables para ambas partes.

La estrategia de servicios debe integrar necesariamente cuatro principios:

• Confiabilidad del servicio: niveles de fiabilidad; tranquilidad, disponibilidad, seguridad y empatía.
• Sorpresas placenteras para el cliente: detalles y esfuerzos extras apreciados por el cliente.
• Superación de fallas: velocidad en detectar, resolver y prevenir y , 
• Equidad en las relaciones: más allá de cumplir solamente lo legal.

Complementariamente la implementación de la estrategia de servicios se logra a través de la organización, la tecnología y la gente:

• Organización: armonía en estructura, sistemas, símbolos, valores, personas, competencias, asignación de responsabilidades y recursos.
• Tecnología: automatización y control aplicado a materiales, métodos e información, para mejorar los servicios prestados.
• Gente: competencias críticas en la prestación de servicios, competencia por el talento, desarrollo de las destrezas y conocimientos para prestar los servicios, empowerment y trabajo de grupo, medición del desempeño y compensación variable.

Los objetivos a alcanzar en cuanto a competencias de la gente pueden enlazarse o concatenarse en forma de árbol y configurar la "perspectiva humana o de aprendizaje y crecimiento" del Balanced ScoreCard de la empresa, perspectiva que necesariamente debe empatarse con la "perspectiva de excelencia en los procesos internos de negocio" necesarios para satisfacer a clientes y accionistas.

De allí que las consideraciones más importantes a tener en relación a cada uno de estos aspectos, para lograr que los clientes se sientas satisfechos se basan en promover:

• Fiabilidad: habilidad para proveer los servicios prometidos en forma segura, cuidador y puntual, etc. desde el primer momento.
• Tangibilidad: apariencia y consistencia de facilidades físicas, equipos, personal, materiales, comunicacionales, etc.
• Disponibilidad: accesibilidad y buena voluntad para atender las necesidades de los clientes y proveerles un servicio rápido, cumpliendo a tiempo los compromisos contraídos.
• Seguridad: conocimiento y cortesía del personal y su habilidad para ganar la fe y confianza de los clientes
• Empatía: afecto, pasión, cuidado en la atención individualizada de los clientes, comprendiendo la emoción en que se encuentran y actuando en consecuencia inteligencia emocional.

Todos estos objetivos de calidad, que miden la satisfacción de los clientes, pueden expresarse a través de ratios y enlazarse entre sí en forma de árbol facilitando la construcción de la perspectiva de los clientes del Balanced Scorecard de la empresa de servicios: un alto nivel en la satisfacción de los clientes contribuirá tanto a la retención de los clientes como a la captación de otros nuevos, lo a cual su vez podría aumentar la participación de mercado y por tanto las ventas y por tanto la satisfacción de los accionistas.

Ahora bien la calidad del servicio hay que lograrla también con calidad, efectividad y eficiencia en los procesos que conducen a la prestación del servicio, para poder alcanzar niveles elevados de productividad que posibiliten la venta de los servicios a precios costo/beneficiosos para los clientes y rentables para los productores.

La razón entre el costo unitario de los servicios prestados a 100% de productividad y el costo unitario real de los servicios prestados permite calcular el nivel de productividad al que se trabaja: no es posible lograr un 100% de excelencia si es que no se logran simultáneamente niveles de excelencia en la calidad, la efectividad y la eficiencia de los procesos conducentes a la prestación de los servicios.

Estos tres objetivos fuertemente relacionados con las competencias de las personas son medibles a través de indicadores o ratios entre variables que miden atributos de los servicios prestados o utilizados. Estos objetivos de excelencia en los procesos pueden enlazarse o concatenarse en forma de árbol y configurar la "perspectiva de los procesos internos de negocios" del Balanced ScoreCard de la empresa de servicios: perspectiva que a través de la calidad de los servicios se enlazaría con la perspectiva de satisfacción de los clientes, y que a través de la productividad y los costos se enlazaría con la "perspectiva de satisfacción de los accionistas".

Nuestro desarrollo previo nos ha permitido exponer resumidamente los aspectos principales que es necesario diseñar e implementar estratégicamente para satisfacer a los clientes a través de procesos internos excelentes basados en competencias y tecnologías adecuados a ellos. Esto implica generar valor para los clientes (satisfacción) a través de procesos excelentes (productivos) lo que a su vez requiere generar valor para los trabajadores (motivación, formación, comprensión) en consonacia con la generación de valor por parte de ellos a través de sus competencias, pero además todo ello debe organizarse para satisfacer también adecuadamente a los accionistas a través de la generación de valor para ellos.

La satisfacción de los accionistas pasa tanto por generar imagen y tener buenas relaciones con la comunidad como por agregar valor económico/financiero.

El valor económico agregado puede medirse a través del EVA (Economic Value Added): interesante y útil modalidad creada por Stern Stewart de NY (utilidades operativas netas después de impuestos menos el costo total de oportunidad del capital inmovilizado en los activos operativos netos empleados para generar la utilidad).

Si el EVA como objetivo lo enlazamos en forma de árbol y las variables impulsoras que lo determinan (objetivos intermedios), podemos configurar la perspectiva de los accionistas del BSC de la empresa que nos interesa, y desagregar -a partir de ella- las otras 3 perspectivas. Ello permite no tan sólo sintetizar el conjunto de objetivos estratégicos de la empresa de servicios, sino reflejar su visión, misión y estrategia, facilitando el darnos cuenta de las palancas generadoras de valor en que deberíamos apoyar nuestra gestión de servicios para asegurar el éxito empresarial en el logro de lo que queremos: objetivo final de la gerencia estratégica de empresas de servicio.

Con esta guía podemos caracterizar entonces -sistemáticamente- la empresa prestadora de servicios y sus unidades componentes, relacionando sus objetivos con los objetivos de sus clientes, las necesidades de estos a satisfacer competitivamente, los servicios a prestar con que mejor lo lograríamos, los procesos para producir productivamente estos servicios, las necesidades que llevan a cabo estos procesos implicarían y los proveedores a los que deberíamos reunir para satisfacerlas, conjuntamente con caracterizar la organización e infraestructura adecuadas para la prestación rentable de los servicios ofrecidos. 

Complementariamente deberíamos formular el plan de negocios, establecidos nuestros planes de mercadeo y ventas, de prestación de servicios, de mantenimiento de las instalaciones, de abastecimiento y compras, de recursos humanos, de administración y finanzas, y establecer los mecanismos de aseguramiento de la gestión que nos permitan ajustar el rumbo y la marcha, en concordancia con el aprendizaje estratégico que nuestros aciertos y errores nos vayan señalando: el desafío es la búsqueda de un muy alto desempeño pese a la turbulencia de los escenarios que se presentan o perciban, la utopía es pensar lograrlo sin construirle viabilidad, sin ir abriendo caminos mientras se anda.