PERÚ PIERDE DOS POSICIONES EN EL RANKING PARA HACER EMPRESAS Y NEGOCIOS

Perú ha perdido dos posiciones en clima para hacer empresas y negocios. Nuestro país ahora ocupa el puesto 41 de un total de 183 economías del mundo, según el informe Doing Business 2012, elaborado por el Banco Mundial y de la Corporación Financiera Internacional (IFC). El año pasado Perú había liderado en América Latina –como el mejor lugar para crear empresas y hacer negocios- al ocupar el puesto 39, por mejorar el entorno regulatorio. Pero en el presente año ocupa el segundo lugar, detrás de Chile, que se ubica en el escalón 39 del ranking mundial.

En la región nuestra economía supera a Colombia, México, Brasil, Argentina, etc., y en el ámbito mundial le ganamos, incluso, a España, Luxemburgo, Italia y China. El ranking mundial es liderado por Singapur, seguido por Hong Kong,

Nueva Zelanda, Estados Unidos y Dinamarca. Los peores lugares para hacer negocios con: Congo (181), República Centroafricana (182) y Chad (183).

El Doing Business (DB) 2012: ‘Haciendo negocios en un mundo más transparente’ analiza las regulaciones que se aplican a las empresas locales durante su ciclo de vida, incluyendo la creación y el manejo operativo, el comercio transfronterizo, el pago de impuestos y el manejo de quiebras.

El agregado de las clasificaciones globales sobre la facilidad de hacer negocios se basa en 10 indicadores.

PERÚ: ÁREAS DE REGULACIÓN EMPRESARIAL EVALUADAS POR EL BANCO MUNDIAL EN DOING BUSINESS 2012
ÁREA	RANKING
Apertura de empresas	55
Permiso de construcción	101
Obtención de electricidad	82
Registro de la propiedad	22
Acceso al crédito	24
Protección de inversionistas	17
Facilidad para pago de impuestos	85
Facilidad de comercio exterior	56
Cumplimiento de los contratos	111
Cierre de empresas	100

Fuente: Diario Gestión

Pero no miden datos como, por ejemplo, la seguridad, la estabilidad macroeconómica, la corrupción, el nivel de especialización ni la solidez de los sistemas financieros. En el DB 2012 la clasificación sobre la facilidad de hacer negocios se ha incluido por primera vez el indicador “conexiones a la electricidad”.

El año pasado había considerado solo nueve variables (respecto al 2010, excluyó la variable empleo de trabajadores), razón por la cual Perú logró ocupar el lugar 36. Este año tampoco se incluye la variable empleo de trabajadores. Incluyendo “conexiones de electricidad” y ajustando las cifras, el año pasado Perú habría ocupado el puesto 39.

El informe de este año muestra que el Perú ha hecho avances importantes en los procesos para iniciar un negocio más fácil, especialmente para las micro y pequeñas empresas, al eliminar el requisito de depositar el capital inicial en un banco antes del registro.

Asimismo, Perú reforzó las protecciones a los inversores a través de una nueva ley que permite a los accionistas minoritarios solicitar acceso a documentos corporativos no confidenciales. También nuestro país –según el Banco Mundial- facilitó el proceso de pago de impuestos para las empresas, mejorando la declaración electrónica y promoviendo el uso de la opción electrónica entre la mayoría de los contribuyentes.

“Los Gobiernos de América Latina y el Caribe continúan adoptando nuevas tecnologías con el fin de facilitar el día a día de los emprendedores y de las empresas locales”, dijo Augusto López - Claros, director del Departamento de Análisis del Banco Mundial. Cinco de las siete regiones económicas que lograron facilitar el pago de impuestos, incluyendo Perú, lo hicieron mejorando los sistemas electrónicos de declaración y pago. “La actividad económica se ve reforzada con la adopción de reglas que incrementan la eficiencia y la transparencia y que son accesibles a todos”, dijo SylviaSolf, autora del informe.

GERENCIA DE SERVICIOS

Forma parte del proceso estratégico el alinear las expectativas de accionistas, clientes, trabajadores y demás stakeholders, junto con ver como satisfacerles a través de procesos de excelencia que generen valor para todos ellos: ello conlleva reforzar, ajustar o cambiar estructuras, sistemas, símbolos, valores, personas y competencias, reasignando -en consecuencia- las responsabilidades y los recursos requeridos por una prestación de servicios competitiva, productiva y rentable.

También forma parte del proceso lograr que los protagonistas y sus aliados conozcan, comprendan y compartan el planteamiento estratégico y se comprometan en su implementación: esto tiene que ver más con liderar las emociones y los sentimientos de los participantes que con gerenciar los recursos físicos, tecnológicos y financieros.

Por otra parte el proceso estratégico incluye evaluar y regular continuamente la gestión, comparando resultados con metas, determinando a partir de las desviaciones las causas que las generaron: las causas pueden derivar de las acciones llevadas o no a cabo, pero también pueden provenir de inconsistencias estratégicas imputables a la formulación de estrategias o tácticas, la visualización de escenarios, etc. o a una manera incorrecta de observar el mundo o la situación, imputables al observador y su actuar o no actuar o su manera de hacerlo (aprendizaje de doble lazo conducente a acciones de ajuste estratégico mayor, o de simple ensayo y error).

Una de las diferencias fundamentales de la gerencia de prestación de servicios con respecto a la gerencia de producción industrial reside en el muchísimo mayor grado de contacto con el cliente que tiene el prestador de servicios con respecto al productor industrial.

El productor industrial llega al consumidor final de sus productos a través de la red de distribución y comercialización y tiene la posibilidad de acumular inventarios intermedios para amortiguar las oscilaciones de demanda y absorber eventuales problemas de la calidad.

En cambio la prestación de servicios implica bien diferentes grados de contacto con el prestatario, todos ellos implican una relación muy directa con él: de hecho puede ir desde contactos cercanos como en el caso de los prestadores de servicios médicos y cosméticos hasta la "lejanía" de los prestadores de servicios de electricidad o de televisión por cable, sin embargo en cualquiera de ellos el usuario percibe de inmediato casi cualquier problema que afecte al prestador de servicios o a la prestación que efectúa: dada la simultaneidad entre producción y consumo, no pueden haber amortiguadores intermedios que permitan sobrellevar la situación sin efecto directo sobre el servicio prestado al usuario.

De allí entonces la muchísima mayor importancia que tiene la formulación e implementación de la estrategia de prestación de servicios, para asegurar competitivamente una calidad sostenidamente elevada y a satisfacción del cliente, a precios y costos rentables para ambas partes.

La estrategia de servicios debe integrar necesariamente cuatro principios:

• Confiabilidad del servicio: niveles de fiabilidad; tranquilidad, disponibilidad, seguridad y empatía.
• Sorpresas placenteras para el cliente: detalles y esfuerzos extras apreciados por el cliente.
• Superación de fallas: velocidad en detectar, resolver y prevenir y , 
• Equidad en las relaciones: más allá de cumplir solamente lo legal.

Complementariamente la implementación de la estrategia de servicios se logra a través de la organización, la tecnología y la gente:

• Organización: armonía en estructura, sistemas, símbolos, valores, personas, competencias, asignación de responsabilidades y recursos.
• Tecnología: automatización y control aplicado a materiales, métodos e información, para mejorar los servicios prestados.
• Gente: competencias críticas en la prestación de servicios, competencia por el talento, desarrollo de las destrezas y conocimientos para prestar los servicios, empowerment y trabajo de grupo, medición del desempeño y compensación variable.

Los objetivos a alcanzar en cuanto a competencias de la gente pueden enlazarse o concatenarse en forma de árbol y configurar la "perspectiva humana o de aprendizaje y crecimiento" del Balanced ScoreCard de la empresa, perspectiva que necesariamente debe empatarse con la "perspectiva de excelencia en los procesos internos de negocio" necesarios para satisfacer a clientes y accionistas.

De allí que las consideraciones más importantes a tener en relación a cada uno de estos aspectos, para lograr que los clientes se sientas satisfechos se basan en promover:

• Fiabilidad: habilidad para proveer los servicios prometidos en forma segura, cuidador y puntual, etc. desde el primer momento.
• Tangibilidad: apariencia y consistencia de facilidades físicas, equipos, personal, materiales, comunicacionales, etc.
• Disponibilidad: accesibilidad y buena voluntad para atender las necesidades de los clientes y proveerles un servicio rápido, cumpliendo a tiempo los compromisos contraídos.
• Seguridad: conocimiento y cortesía del personal y su habilidad para ganar la fe y confianza de los clientes
• Empatía: afecto, pasión, cuidado en la atención individualizada de los clientes, comprendiendo la emoción en que se encuentran y actuando en consecuencia inteligencia emocional.

Todos estos objetivos de calidad, que miden la satisfacción de los clientes, pueden expresarse a través de ratios y enlazarse entre sí en forma de árbol facilitando la construcción de la perspectiva de los clientes del Balanced Scorecard de la empresa de servicios: un alto nivel en la satisfacción de los clientes contribuirá tanto a la retención de los clientes como a la captación de otros nuevos, lo a cual su vez podría aumentar la participación de mercado y por tanto las ventas y por tanto la satisfacción de los accionistas.

Ahora bien la calidad del servicio hay que lograrla también con calidad, efectividad y eficiencia en los procesos que conducen a la prestación del servicio, para poder alcanzar niveles elevados de productividad que posibiliten la venta de los servicios a precios costo/beneficiosos para los clientes y rentables para los productores.

La razón entre el costo unitario de los servicios prestados a 100% de productividad y el costo unitario real de los servicios prestados permite calcular el nivel de productividad al que se trabaja: no es posible lograr un 100% de excelencia si es que no se logran simultáneamente niveles de excelencia en la calidad, la efectividad y la eficiencia de los procesos conducentes a la prestación de los servicios.

Estos tres objetivos fuertemente relacionados con las competencias de las personas son medibles a través de indicadores o ratios entre variables que miden atributos de los servicios prestados o utilizados. Estos objetivos de excelencia en los procesos pueden enlazarse o concatenarse en forma de árbol y configurar la "perspectiva de los procesos internos de negocios" del Balanced ScoreCard de la empresa de servicios: perspectiva que a través de la calidad de los servicios se enlazaría con la perspectiva de satisfacción de los clientes, y que a través de la productividad y los costos se enlazaría con la "perspectiva de satisfacción de los accionistas".

Nuestro desarrollo previo nos ha permitido exponer resumidamente los aspectos principales que es necesario diseñar e implementar estratégicamente para satisfacer a los clientes a través de procesos internos excelentes basados en competencias y tecnologías adecuados a ellos. Esto implica generar valor para los clientes (satisfacción) a través de procesos excelentes (productivos) lo que a su vez requiere generar valor para los trabajadores (motivación, formación, comprensión) en consonacia con la generación de valor por parte de ellos a través de sus competencias, pero además todo ello debe organizarse para satisfacer también adecuadamente a los accionistas a través de la generación de valor para ellos.

La satisfacción de los accionistas pasa tanto por generar imagen y tener buenas relaciones con la comunidad como por agregar valor económico/financiero.

El valor económico agregado puede medirse a través del EVA (Economic Value Added): interesante y útil modalidad creada por Stern Stewart de NY (utilidades operativas netas después de impuestos menos el costo total de oportunidad del capital inmovilizado en los activos operativos netos empleados para generar la utilidad).

Si el EVA como objetivo lo enlazamos en forma de árbol y las variables impulsoras que lo determinan (objetivos intermedios), podemos configurar la perspectiva de los accionistas del BSC de la empresa que nos interesa, y desagregar -a partir de ella- las otras 3 perspectivas. Ello permite no tan sólo sintetizar el conjunto de objetivos estratégicos de la empresa de servicios, sino reflejar su visión, misión y estrategia, facilitando el darnos cuenta de las palancas generadoras de valor en que deberíamos apoyar nuestra gestión de servicios para asegurar el éxito empresarial en el logro de lo que queremos: objetivo final de la gerencia estratégica de empresas de servicio.

Con esta guía podemos caracterizar entonces -sistemáticamente- la empresa prestadora de servicios y sus unidades componentes, relacionando sus objetivos con los objetivos de sus clientes, las necesidades de estos a satisfacer competitivamente, los servicios a prestar con que mejor lo lograríamos, los procesos para producir productivamente estos servicios, las necesidades que llevan a cabo estos procesos implicarían y los proveedores a los que deberíamos reunir para satisfacerlas, conjuntamente con caracterizar la organización e infraestructura adecuadas para la prestación rentable de los servicios ofrecidos. 

Complementariamente deberíamos formular el plan de negocios, establecidos nuestros planes de mercadeo y ventas, de prestación de servicios, de mantenimiento de las instalaciones, de abastecimiento y compras, de recursos humanos, de administración y finanzas, y establecer los mecanismos de aseguramiento de la gestión que nos permitan ajustar el rumbo y la marcha, en concordancia con el aprendizaje estratégico que nuestros aciertos y errores nos vayan señalando: el desafío es la búsqueda de un muy alto desempeño pese a la turbulencia de los escenarios que se presentan o perciban, la utopía es pensar lograrlo sin construirle viabilidad, sin ir abriendo caminos mientras se anda.